Written by Philipp Stirnemann on Juli 20, 2018 in

Personalpolitik bei Nearshoringprojekten im Treuhandbereich

Der nachfolgende Artikel ist in der Fachzeitschrift (WEKA, Finanz- und Rechnungswesen) in der März-Ausgabe 2018 erschienen.

Viele Offshoring-Projekte scheitern oder die Arbeitsqualität ist suboptimal. Dies auch, weil der Fokus oft fälschlicherweise auf Prozesse und Kontrollen gelegt wird. Die Analyse zahlreicher Beispiele und eigene Erfahrungen lehren uns, dass der Schlüssel zu einem erfolgreichen Nearshoring eher in der Personalpolitik zu suchen ist.

Nearshoring

Unter Outsourcing versteht man die organisatorische Verlagerung unternehmerischer Funktionen. Offshoring hingegen bezeichnet die geografische Verlagerung solcher Tätigkeiten. Beim Offshoring unterscheidet man zwischen Farshoring und Nearshoring. Für europäische Firmen sind typische Nearshoring-Standorte Spanien, Portugal, Polen, die Tschechische Republik, die Slowakei, Rumänien, Bulgarien, die Ukraine, Weissrussland oder die baltischen Staaten. Für die USA sind dies Kanada und Mexiko. Diese Standorte sind attraktiv, weil sie kostengünstiger sind, über gut ausgebildete Arbeitskräfte verfügen und weniger reguliert sind. Gegenüber traditionellen Farshoring-Standorten, wie beispielsweise Indien, haben sie den Vorteil der geringeren Distanz, kleiner Zeitverschiebung und ähnlicher Kultur.

Outsourcing ist nicht gleich Outsourcing

Wenn es darum geht, Probleme im Zusammenhang mit Outsourcing zu lösen, muss zuerst geklärt werden, um welche Art des Outsourcings es sich handelt. Nur so können weiterführende, zielgerichtete Analysen durchgeführt und wirksame Lösungen gefunden werden.

Die Art des Outsourcings bestimmt unter anderem die Standortwahl. Dabei muss zuerst die Makrolage (Far- oder Nearshoring), dann die Entscheidung für ein Land und dann innerhalb des Landes der konkrete Standort geklärt werden. Wir gehen hier auf einen speziellen Typ des Offshorings ein: Nearshoring in Osteuropa (siehe Karte).

Es gibt zahlreiche Gründe, warum ausgelagert wird: Fehlende Fachkräfte im Heimmarkt oder es sollen Kosten gespart werden. In der Folge stellt sich die Frage, welche Arbeit ausgelagert werden soll: repetitive Arbeit, qualifizierte Facharbeit, Produktion oder Administration. Wir beschränken uns im Folgenden auf kaufmännische Arbeiten im Treuhandbereich, welche wir selbst mit unserem Geschäftsmodell abdecken. Selbstverständlich variieren die fachlichen Anforderungen auch in diesem Bereich.

Grossbanken legen Retourgang ein

Die Schweizer Grossbanken, aber auch die Swiss, die Six oder die Zürich Versicherungen haben Arbeitsplätze an Nearshoring-Standorte ausgelagert. Während bei guter Analyse und vorausschauendem Management das Outsourcing neben Kostenvorteilen auch weitere strategische Vorteile bietet, wurde nun vor allem den Grossbanken klar, dass ihr Konzept der ausgelagerten Shared Services Center (oder „Center of Excellenz“, wie das bei der CS so schön heisst) an Grenzen stösst. Die UBS hat bereits angefangen, gewisse Funktionen wieder inzusourcen, weil sie offenbar die Probleme in ihren Shared Service Centern nicht in den Griff bekommt.

Instabile Shared Service Center

Dass die UBS mit ihrem Konzept des Shared Service Center an ihre Grenzen stossen wird, war voraus zu sehen, denn eine solche Offshoring-Konstruktion in Polen ist grundsätzlich instabil. Hätte man sich die Situation aus Mitarbeitersicht durchgedacht, wäre man über die aktuelle Entwicklung wenig überrascht.

Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die Mitarbeitermotivation sind in diesen Service Centern tief. Die Fluktuationsraten des Personals sind erschreckend hoch, was sich wiederum in niedriger Arbeitsqualität niederschlägt. In den Medien werden hohe Fluktuationsraten herumgereicht. Man spricht von 15-25 Prozent pro Jahr. Zudem vernichten über Erwarten hohe Lohnsteigerungen einen Grossteil der Kostenvorteile.

Doch kommt diese Entwicklung überraschend? Auf den ersten Blick scheinen diejenigen recht zu haben, die schon seit jeher gegen jegliches Outsourcing waren. Bei etwas differenzierterer Betrachtung gibt es jedoch durchaus Möglichkeiten eines erfolgreichen Outsourcings.

Falscher Fokus auf Prozesse und Kontrollen

In fast allen Fachreports und Interviews mit CEO`s über Outsourcing wird die Wichtigkeit von Prozessen und Kontrollen ins Zentrum gerückt.
Dass man Qualitätsprobleme durch verstärkte Kontrollen in den Griff bekommt, scheint in einer ersten Reflexhandlung durchaus verständlich. Eine weitsichtigere, strategischere Variante ist, die Ursache des Problems zu erkennen und diese dann in einem zweiten Schritt zu beheben. Die Hauptursache sind eben nicht fehlgestaltete Prozesse und die Lösung dazu sind nicht bessere Kontrollen.

Gleichzeitig vernimmt man in diesen Berichten und Interviews kaum ein Wort von Mitarbeitermotivation und nur wenig zur Personalpolitik am Outsourcing-Standort. Dies erstaunt nicht, denn vermutlich war das Management noch kaum je vor Ort, geschweige denn in den operativen Alltag eines solchen Shared Service Centers eingebunden. Diese mangelnde Wertschätzung bemerken natürlich auch die Mitarbeiter an diesen Standorten.

Das Grundproblem liegt darin, dass beim Outsourcing die Mitarbeiter (aus Sicht des Headquarters) nur als unpersönlicher Produktionsfaktor betrachtet werden, die man durch durchdachte Prozesse und strikte Kontrollen in den Griff zu bekommen gedenkt. Ein Mitarbeiter, der in Zürich nebenan am Arbeitstisch sitzt, nimmt man hingegen als Mensch mit all seinen Eigenheiten wahr – dieser erfährt dann auch mehr Verständnis bei Problemen oder Fehlern und wird eher gefördert als der anonyme Bulgare im Share Service Center.

Wir haben selbst ein solches Verhalten von Kunden erlebt. Gewisse Leute haben offenbar das Gefühl, einen Mitarbeiter in Kiew anders behandeln zu können, als wenn er in Zürich sitzen würde (das gilt natürlich auch konzernintern). In einem solchen Fall ist es hilfreich, wenn lokale Vorgesetzte einen gewissen Einfluss haben und sich so schützend hinter ihre Angestellten stellen können. Gerade dies ist in Shared Service Centern aber selten, da die einflussreichen Personen sich am Hauptstandort in der Schweiz befinden.

Standortanalyse oft zu statisch

Die Standortfrage ist – nicht überraschend – ein zentraler Faktor für ein erfolgreiches Offshoring. Eine generelle Antwort auf die Frage, ob ein Standort geeignet ist oder nicht, lässt sich nicht geben. Die Beantwortung dieser Frage ist nur durch eine Analyse unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen an den Standort (und damit auch die Anforderungen an die Mitarbeiter) möglich.

Die Analyse des Standorts umfasst in der Regel die typischen Makro-Standortfaktoren, wie zum Beispiel der Markt für Büroliegenschaften, das regulatorische Umfeld, die Distanz zum Heimmarkt, das Lohnniveau, die Arbeitslosigkeit, die Anzahl der Universitätsabsolventen, Sprachkenntnisse etc. Auffallend ist, dass diese Analysen häufig sehr statisch erfolgen.

Dynamische Faktoren wie die zukünftige Entwicklung oder sogar Wanderungsbewegungen sind in diesen Berichten selten anzutreffen. Insbesondere die Migrationsdynamiken von Ost nach West, aber auch die landesinterne Migration geben gute Anhaltspunkte hierfür. In den meisten osteuropäischen Ländern zum Beispiel findet eine starke Landflucht statt. Auf diese Weise lassen sich auch Trends frühzeitig erkennen.

Noch seltener wird die Situation aus der Sicht des einzelnen Arbeitnehmers einbezogen. Eine dynamische Analyse der Mitarbeitermotivation aus einer Mikroperspektive fehlt also. Das folgende Beispiel zeigt schön, welche Interaktionen zwischen dem Standort und der Entscheidungsfindung des einzelnen Arbeitnehmers zu beachten sind und warum es sich lohnt, dynamische, zukunftsgerichtete Motivationsfaktoren in die Analyse einzubeziehen.

Teufelskreis Mitarbeiterfluktuation

Am Beispiel eines polnischen Service Centers lässt sich das Dilemma der Mitarbeiterfluktuation schön aufzeigen. Die administrativen Arbeiten wurden vornehmlich aus Kostenüberlegungen nach Polen verlagert. Für polnische Stellensuchende – vor allem für Universitätsabgänger – sind solche Jobs anfangs attraktiv, denn es bietet sich ihnen die Möglichkeit, erste Arbeitserfahrung zu sammeln und gleichzeitig einen Einblick in ein westliches Grossunternehmen zu erhalten.

Der Arbeitgeber hat wenig Interesse, langfristig in diese Mitarbeiter zu investieren, wenn er weiss, dass die Mitarbeiter das Unternehmen (und/oder Polen) verlassen, sobald sie besser ausgebildet sind. Warum soll ein gut qualifizierter Pole zu einem Tiefstlohn in einem Service Center in Krakau arbeiten, wenn er, nun gut ausgebildet – Schengen sei Dank – einen ähnlichen, aber viel besser bezahlten Job in der Schweiz oder in Deutschland finden könnte? Der Mitarbeiter wird folglich nicht gefördert und verliert an Motivation, die Qualität der Arbeit leidet (oder verbessert sich zumindest nicht). Die ambitionierten Mitarbeiter werden unter den gegebenen Bedingungen das Service Center eher früher als später verlassen – oder sie werden mit höheren Löhnen vertröstet. Das Resultat ist jedenfalls nicht optimal. Es ist ein Teufelskreis, der an diesem Standort in dieser Organisationsform nur schwer zu durchbrechen ist. In einem solchen Fall hilft auch eine optimierte Personalpolitik nur wenig, da bereits das initiale Konstrukt falsch aufgesetzt war.

Migrationsdruck im Schengen-Raum

Offene Grenzen zum europäischen Arbeitsmarkt verursachen vor allem in den Visegrad-Ländern und den baltischen Staaten kräftige Lohnsteigerungen für qualifizierte Facharbeit. Unter Berücksichtigung dieser Überlegungen nimmt der Anreiz, qualifizierte Arbeiten in diese Länder zu verlegen, tendenziell ab.

Innerhalb des Schengen-Raums sind die Investitions- und Rechtssicherheit grosse Vorteile. Ist für das Offshoring eine grosse Investition notwendig, werden diese Länder attraktiver, weil sie die Investition besser schützen. Hingegen ist der Migrationsdruck auf qualifizierte Arbeit bedeutend höher. Spielen dagegen die Fachkräfte selbst die Hauptrolle und weniger die Investition in Sachanlagen, sind Nicht-Schengen-Länder eine attraktive Alternative.

Während in Polen, in Ungarn oder den baltischen Staaten vor allem Shared Service Centers, IT-Outsourcing und Call Centers anzutreffen sind, gibt es Standorte ausserhalb des Schengen-Raums (z.B Kiew oder Minsk), wo einfache Outsourcing-Tätigkeiten wie Call Centers fast vollständig inexistent sind. Dafür ist die Ukraine beispielsweise eines der grössten IT-Offshoring Zentren mit hochqualifizierten Software-Ingenieuren.

Intrinsische Motivation fördern

Bereits Erstsemesterstudenten müssen den Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation hoch- und runterbeten. Bei einem Outsourcing-Projekt sollen diese Motivationsaspekte dann plötzlich nicht mehr gelten. Das hat erstens vielleicht damit zu tun, dass man sich aus einer Schweizer Sicht vorstellt, dass die Leute an einem Outsourcing-Standort grundsätzlich zufrieden sein können, überhaupt einen sicheren und für lokale Verhältnisse gut bezahlten Arbeitsplatz zu haben. Und zweitens steht dies wohl im Zusammenhang mit der Tatsache, dass man denkt, dass Produktionsfaktoren nicht zusätzlich motiviert werden müssen.

Es gibt aber eigentlich keinen Grund, warum das Konzept der intrinsischen Motivation am Outsourcing-Standort keine Rolle spielen sollte – dies gilt zumindest für die Generation, die in der post-sowjetischen Zeit sozialisiert wurde und die einigermassen qualifizierte Arbeit verrichtet.

Gerade das Beratungsbusiness (z.B. das Treuhandwesen) ist ein People-Business. Der entscheidende Erfolgsfaktor bei einem People-Business sind die Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter bestimmen letztlich den Erfolg des Unternehmens und darum ist die Personalpolitik der entscheidende Erfolgsfaktor.

Fokus auf die Personalpolitik legen

Die Analyse zahlreicher Beispiele und die eigene Erfahrung im Bereich Nearshoring zeigen uns, dass der Schlüssel zu einem erfolgreichen Nearshoring weniger in einer weiteren Verbesserung der Prozesse und Kontrollen liegt, sondern in der Personalpolitik.

Als Lösungsansätze oder zumindest als Verbesserung von Personalfluktuation und damit der Qualität der Arbeit an Nearshoring-Standorten drängen sich folgende Überlegungen auf:
• Der Standort wird in ein Nicht-Schengen-Land verlagert: Dies hat den Vorteil, dass der oben angesprochene „Teufelskreis“ durchbrochen werden kann, da eine Abwanderung für die Arbeitnehmer schwieriger ist. Der Arbeitgeber kann langfristig mehr in die Mitarbeiter investieren und dadurch erhöhen sich das Niveau der Fachkräfte, die Attraktivität des Arbeitsinhaltes und es verringert sich damit die Personalfluktuation.

• Es erfolgt eine organisatorische Wiedereingliederung der Arbeitsplätze, näher zur Linie und zu den qualifizierten Spezialisten-Positionen. Bessere Karriereperspektiven und die Aussicht, persönlich mehr zu profitieren, verbessern die Motivation und damit alle andern oben angesprochenen Aspekte. Eine solche Reorganisation bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Arbeitsplätze zurück in den Heimmarkt verlagert werden müssen. Dies kann auch am Offshoring-Standort geschehen.

• Es wird mehr heimisches Führungspersonal am Outsourcing-Standort eingesetzt. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, die Mitarbeiter besser zu kontrollieren, sondern es geht um Respekt und Motivation gegenüber den lokalen Mitarbeitern. Man vermittelt so das Gefühl, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird. Indem man einen persönlichen Bezug schafft, wird die Identifikation mit dem Unternehmen generell gestärkt.

Diese Lösungsansätze sind nicht nur theoretische Gedankenspiele. Wir haben diese Punkte konsequent in die Praxis umgesetzt und stellen fest, dass unsere Mitarbeiter in Kiew punkto Mitarbeiterfluktuation und Innovationsfreude den Schweizer Kollegen in nichts nachstehen.

Potenzial von Offshoring optimal nutzen

Die allgemeine Schlussfolgerung zur Verbesserung von Nearshoring-Projekten bei qualifizierten Arbeiten ist wenig spektakulär und eigentlich schon längst bekannt: Mitarbeiter werden – nur weil es sich um Outsourcing handelt – nicht plötzlich zu seelenlosen Produktionsfaktoren. Eine Personalpolitik, ähnlich wie diejenige am Hauptstandort, wird die intrinsische Motivation der Mitarbeiter erhöhen und so die meisten Probleme von selbst lösen.

Während von einigen bereits der Tod des Outsourcings heraufbeschworen wird, sehen wir nach wie vor ein grosses Potenzial im Outsourcing und Offshoring. Die Digitalisierung eröffnet sogar neue Möglichkeiten für standortunabhängige Zusammenarbeit. Das setzt jedoch voraus, dass die Standortanalyse wichtige, dynamische, Personal-bezogene Faktoren einschliesst, wodurch Offshoring noch mehr zur langfristigen, strategischen Angelegenheit wird. Die Erkenntnisse einer gründlichen Gesamtanalyse können in der Folge auch zur Optimierung des operativen Betriebs genutzt werden.

Autor: Philipp Stirnemann, lic.oec.publ, MSc ETH Statistik, FRM

Er ist Co-Founder von Rasminka. Das Unternehmen bietet über die Website abrechnungen.ch preiswerte Treuhanddienstleistungen an. Das Geschäftsmodell beruht auf Digitalisierung und Offshoring.

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